Заказать звонок Заказать презентацию Задать вопрос

Совершенная система управления производством

mnftc_img2

Есть множество производственных компаний, которые по основным операционным показателям (уровень обслуживания клиентов, уровень материальных запасов, показатели безопасности, показатели качества продукции, уровень отходов, показатель надежности производственного оборудования) выглядят вполне заурядно. Почему так происходит, спросите вы?

Одно из возможных и вполне реалистичных объяснений состоит в том, что руководители этих предприятий не предъявляют достаточно высоких требований к организации управления производством.

В то же время, ряд производственных компаний поднимают планку управления все выше, и постепенно создают совершенную систему управления производством, соответствующую мировому уровню. Термин World Class Manufacturing широко известен в среде профессионалов, однако мало кто может коротко сформулировать, чем отличается производство, организованное по мировым стандартам.

На этот вопрос отвечает Ларри Фаст, основатель Pathways to Manufacturing Excellence, ветеран с 35-летним стажем управления производством кабельно-проводниковой продукции. На сегодняшний день неизвестны конкретные универсальные параметры, которые бы позволили точно отнести производство к «World Class», поэтому Ларри Фаст поясняет этот термин на конкретном примере. Некая американская компания отвоевала долю на локальном рынке США и теперь стремится быть конкуретной на глобальном рынке. Пока руководители компании, разочарованные недостаточным уровнем развития иностранных рынков, размышляют над стратегией, конкуренты «съедают» рыночную долю этой компании на территории США. В итоге, компания может потерять часть своих локальных заказчиков вплоть до выхода из бизнеса, либо руководство компании начнет совершенствовать все аспекты работы производства, добиваясь превосходства в прямой конкуренции. Если компания преуспеет в этом, это и есть подтверждение того, что их система управления производством действительно работает по мировым стандартам.

 

Но как же оценить соответствие системы управления производством мировому уровню?

Идеи оценки Ларри Фаста основываются на материалах статьи 1985 года (до сих пор актуальной!) визионеров управления производством Роберта Хейеса и Стивена Вилрайта «Конкуренция посредством производства», размещенной в деловом журнале Harvard Business Review. Кратко идеи статьи относительно построения совершенного производства сводятся к следующим четырем этапам:

  • Этап 1: Минимизация негативного потенциала производства: производство должно оставаться гибким и реактивным.
  • Этап 2: Достижение паритета с конкурентами: капитальные инвестиции – основное средство для наверстывания конкурентов и достижения конкурентного преимущества.
  • Этап 3: Поддержка бизнес-стратегии: необходимо сформулировать производственную стратегию предприятия и регулярно контролировать ее исполнение; долгосрочные планы развития производства должны систематично пересматриваются.
  • Этап 4: Реализация конкурентного преимущества: цеховые/ производственные руководители вовлечены в обсуждение стратегии предприятия наравне с отделами продаж, маркетинга, проектирования и финансов.

Вот как Фаст описывает особенности функционирования производства, которое реализует тот или иной этап.

Этап 1. Каждый день для команды управленцев – это новый бой, который завершится через 24 часа, чтобы тут же начался следующий. Команда реагирует на каждый входящий звонок заказчика и каждую новую проблему в цеху, пытаясь решить проблемы с просроченными планами выпуска продукции, отсутствием материалов, внезапными остановами производства из-за поломки оборудования, высоким уровнем брака, возвратами продукции от клиентов и т.д. Метрики, которые используются на таком предприятии – как правило, неправильны, вдобавок, они еще и неверно измерены. Но даже если метрики верны, у управленцев нет необходимой оперативной информации из-за нерегулярности процедуры. Такое производство не конкурентно не только на мировом уровне, оно вряд ли долго протянет даже в противостоянии с локальными конкурентами.

Этап 2. Чтобы наверстать отставание от конкурентов, компания может инвестировать средства в в ERP-систему или в оборудование нового поколения, заменив изношенные станки 30-летней давности. Это может привести к исправлению ошибок в инфраструктуре предприятия. Например, BOM и производственные маршруты, если они регулярно не проверяются, ошибочны в 98% случаев, внедрение ERP решает эту проблему.

Этап 2 означает, что предприятие если не лучше, то уже и не хуже, чем его конкуренты. Производство работает стабильно, внедрены правильные процессы, а управление основано на правильных показателях. Предприятия, которые достигли высокого уровня реализации этапа 2, могут смещать свое внимание к стратегии постоянного совершенствования, чтобы начать выделяться из множества одинаковых производств.

Этап 3. Рост производства

  • процесс постоянного совершенствования регулярно доводится до цехового персонала, где обучение рассматривается как инвестиция, а не как расходы.
  • проводится стандартная работа над критическими процессами; каждый сотрудник обучен и применяет свои навыки для выполнения своей работы – пока кто-то не найдет лучший способ ее выполнения.
  • четко сформулированные и понятные метрики показывают реальную картину в производстве, еженедельно приближают состояние производства к ожиданиям. менеджеров и регулярно пересматриваются самими сотрудниками, а не менеджерами
  • для направления совершенствования на важнейших участках используются кайзен-события.
  • Позитивные изменения в стратегии высвобождают время цехового персонала; изменения в производственной культуре отчетливо заметны и изменяют характер мышления и поведения сотрудников

Этап 4. Теперь производство – одна из ключевых причин, почему компания получает клиентов. Правильно выстроенные процессы управляют рабочими и машинами, обеспечивают гибкое использование различного производственного оборудования, управляют материальными потоками, и обеспечивают выполнение производственных заданий. Аварийные остановы из-за поломок оборудования очень редки благодаря предупредительным ремонтам. Руководители производства имеют сильные позиции на высшем уровне при обсуждении стратегии предприятия. Доход и прибыль предприятия неуклонно растут благодаря отличному управлению.

Когда ваши фабрики постоянно работают так, как указано в планах, разработанных вашими обученными специалистами, так, как описано в Этапе 4, когда обеспечен плавный и стабильный поток материалов через производственные участки вплоть до конечного заказчика – вот это и есть управление производством по мировым стандартам.

 

Оставьте свои контактные данные

Оставьте свои контактные данные и мы вышлем Вам подборку лучших материалов об инструментах управления компанией


Заказать обратный звонок
Заказать презентацию
Ваш запрос на обратный звонок отправлен! Наши менеджеры свяжутся с Вами в ближайшее время
Ваш вопрос отправлен! Наши менеджеры свяжутся с Вами в ближайшее время
Спасибо за обращение! Наши менеджеры свяжутся с Вами в ближайшее время, чтобы согласовать дату, время и формат презентации